国企改革向淡马锡学什么

9月13日，中共中央和国务院发布《关于深化国有企业改革的指导意见》(以下称“意见”)，从国企分类管理、现代企业制度、国资管理体制、混合所有制、防止国资流失、党的领导等章节来叙述新一轮国企改革的“顶层设计”。其中从以前的管企业转向管资本的国资管理思路为公众所关注，管资本也是新加坡淡马锡模式的特征之一。

30年以来，国企改革有两大主线：第一，界定国企和其他所有制的关系，也可以简化成哪些领域应该保留国企；第二，如何管理国企。前者在1998年之后开启了史无前例的“国退民进”，也是今天经济繁荣的重要基础。后者于2003年以后进行了大规模的股份化改造并推动上市。

十几年来，这两方面的改革都取得了较大的成绩，直观反映在民营经济的成长和国企经营绩效的改善。但这些改革也都很不彻底，近十年以来，国企再改革的呼声不断，正源于此。鉴于“国退民进”的敏感性，本次国企改革方案主要回应了如何管理国企。而管好国企，新加坡的淡马锡模式无疑是一个好的榜样。2004年10月，淡马锡为了发债首次公布了2003年度的财务报表，显示在过去的30年中，公司的总体投资报酬率为18%。最新数据显示，截至2013年3月31日的财政年度，淡马锡全年股东回报率8.9%。

问题是，中国的国企应该向淡马锡学习什么？首先，我们要看到，淡马锡所处的新加坡是一个市场经济国家，淡马锡控股虽有政府控股的身份，但不享受政策优势和融资便利。和中国不同的是，新加坡国家面积小，人口少，市场缺乏腹地纵深，在新加坡投资设企的外资企业图的不是新加坡的市场需求，而是将其作为区域总部，以便于管理东南亚市场。在这种情况下，外资看重的是市场的公平环境、融资便利程度和法治环境。

这使得作为新加坡政府控股的淡马锡不可能借国资的优势去挤压外资企业的生存空间，否则新加坡何以能成为国际金融中心？虽然短期看，这削弱了淡马锡的竞争优势，但客观上竞争性的市场也锻炼了淡马锡的投资能力，淡马锡的投资遍及全球，也参与过中国的不少投资项目，避免了淡马锡出现“内战内行、外战外行”的尴尬局面。

中国的国企要向淡马锡学习，首先就要拿掉国企手中的拐杖，如垄断特权、融资便利等，因为温室里的花朵是无法面对激烈的全球竞争的。

其次，淡马锡是一个企业，而不是政府机构，是市场中的一个普通的法人，而不是公用事业的管理者。政府虽然控股淡马锡，但对淡马锡的管理仅限于派驻董事、干预重大事项决策，淡马锡需要上缴利润的50%给财政部，但日常经营有完全的自主权。

过去十年，中国主流的国企管理模式是“国资委”模式，即国资委作为国企的出资人管人管事管资产，政府也借此将干预之手插到经营管理层面，比如要求在特定方面进行投资、统一标准的薪酬等。有意思的是，尽管国资委名义上管人管事管资产，但限于国资委的行政级别、能力和人手，宏观上，国资委管不了很多国企，甚至连董事会的重大决策都影响不了，无法履行出资人的职责。

过去十年间，国企管理也有好的模式，即汇金模式，汇金模式和淡马锡模式比较接近，以管国有资本为主，依据国务院授权，代表国家行使对国有商业银行等重点金融企业出资人的权利和义务。汇金严格地将自己对持股金融企业的影响限制在董事会层面，通过派驻董事、参与公司重大事项的决策，同时强力地履行相关职责，有效地推动了部分重要金融机构公司治理的现代化。例如汇金公司注资中再集团、派驻董事后发现高管薪酬的考核及发放并未经过董事会讨论，而这一事项直接由保监会党委决定，显然这有违公司治理原则。最终刘京生未能进入新一届董事会，而中再集团的党组织关系与汇金的上级中投对接。

汇金和淡马锡模式虽然保证了国企的经营绩效、避免了政府对企业的过度干预，但也挑战了现有国企经营的很多规则，《意见》提出的国企向“管资本”方向转变，还需要解决很多问题，如党委和董事会的关系、绩劣国企的退出机制等。