招商局新常态下打造世界一流企业 核心是改革创新

　　招商局是一部百年不衰、薪火相传的商业传奇，一直站在时代的前列，发挥着特殊的作用，它又是一部百年中国近现代化进程的见证史。有一个这样的形象比喻——招商局是一头能够“跳街舞的大象”。在国际大市场大舞台上，招商局这艘央企“巨无霸”为何能实现华丽转身？在经济下行压力背景下，它又是靠什么逆势大幅飘红？

　　全球经济近年风云变幻，挑战异常严峻。有一家扎根于深圳的百年央企很不简单，克服经济下行的压力和内外部环境的挑战，连年逆势大幅飘红——去年的利润创造历史新高，增幅在央企中排名第一；同比增长将近五成，今年一季度，营业收入和利润总额继续名列前茅。

　　这家企业，就是历史悠久、开创了中国民族工商业众多先河的招商局。

　　众所周知，船大难掉头，船重难提速。招商局究竟靠什么，能百年薪火相传、基业常青？又是如何破解改革发展难题，实现逆势增长？近日，本报等10多家媒体深入采访招商局，探究百年招商局发展和成功的奥秘。

　　“招商血脉”核心是改革创新

　　很多年轻人可能不知道，在百年发展中，招商局历史传奇功勋卓著。1872年，招商局创立。在144年里，招商局成为了中国民族工商业的先驱，这里出现过中国近代第一张股票、第一支商船队、第一家银行、第一家保险公司。改革开放之初，招商局独资开发了中国第一个对外开放的工业区——蛇口工业区，并相继创办了中国招商银行、平安保险公司等，为中国改革开放事业探索提供了有益的经验。

　　传承百年使命，回应时代命题。如今，这些传奇依然在延续，截至2015年年底，招商局集团总资产9767亿元，管理总资产6万亿元。集团盈利在2014年的基础上继续稳定增长，创造历史新高，全年实现营业收入1257.40亿元，同比增长34.81%；利润总额483.25亿元，同比增长43.47%，增幅在央企中排名第一；净利润416.86亿元，同比增长49.46%，利润总额在央企排名第三位。

　　今年一季度，招商局总体上仍保持了稳定增长，实现营业收入1157亿元，利润总额266亿元，在中央企业中排名第二，同比均有较大幅度增长。如剔除并表招商银行等金融业务因素，招商局今年一季度实业部分营业收入、利润总额分别增长35%和13%。

　　逆势飘红，靠的是什么？“招商局144年来能基业常青，很关键的一条是传承了‘招商血脉、蛇口基因’，其核心就是改革创新。”招商局集团宣传部长李亚东接受记者采访时表示，正是靠着改革创新，招商局实现了百年的辉煌。在当前经济下行压力较大的环境下，“大潮过后，水落石出”，招商局改革创新稳健发展的优势凸显了出来，成功实现逆势增长。

　　近年来，正是靠着改革创新，招商局实现了从要素驱动向创新驱动转变的华丽转身。“去年我们在北京设立了招商局集团创新发展研究院，目前正筹划在美国硅谷设立研究机构。我们明确从今年开始将净利润的2.5%用于创新研发活动，建立国家‘双创’示范基地，全面激发创新活力、创业动力，并将通过复牌仁和保险、大力发展高端邮轮旅游产业等，培育新的增长点。”

　　新常态之下打造世界一流企业

　　改革创新稳健发展的背后，离不开高瞻远瞩、未雨绸缪。

　　招商局战略发展部副部长吴少华博士告诉记者，2014年，招商局领导班子进行了大量的调研，对集团未来发展战略做了深入的研究和思考。当时的分析认为，招商局再次处在一个“大转型时代”。在新常态下，不少行业产能过剩，企业经营出现较大困难，大洗牌、大重组、大兼并势在必行。招商局领导班子以历史的视野、全局的眼光、负责的态度，进行了高瞻远瞩、未雨绸缪的重大布局。

　　在经济新常态下，招商局积极主动融入国家战略与变革创新的洪流中，提出了“建设具有国际竞争力的世界一流企业”的战略目标，并紧紧围绕这一目标，着力推进了“六化”建设，即：市场化的理念机制、专业化的资源配置、协同化的业务组合、国际化的发展布局、系统化的创新转型和精细化的企业管理。也可概括为“一流六化”的改革探索实践。

　　以“市场化”为例，“市场化”是国企改革的核心。近年来招商局在市场化机制建设上进行了许多探索：比如完善市场化对标机制。招商局一直以来要求各产业板块树立“跑赢大市、好于同行”的业绩导向。通过与市场先进水平持续性对标，发现问题、寻找差距。同时，将对标结果直接运用到经理人的考核、薪酬、任用中。这种市场化对标机制，一方面突出了市场化导向，提升了绩效管理的科学性；另一方面也有力地激发了管理人员的干劲，使管理队伍始终保持较好的活力。

　　再比如，推行市场化选人用人机制。消除铁饭碗、大锅饭等不作为思想，实行“人员能进能出、干部能上能下、待遇能高能低”的“六能”机制，是招商局一直以来坚持秉承的“蛇口基因”。近三年，招商局共调整集团管理的高级管理人员198人次，由于不能胜任工作或其他原因被降级、免职的11人次，并先后对招商资本、招商轮船、招商国际、招商金融、招商蛇口、招商物流等6家重要二级公司的总经理实行全球公开招聘，完全按市场化进行管理。

　　“双轮驱动”抗风险能力大增

　　全球经济变幻莫测，苦练内功的同时，更需自断臂膀的魄力和勇气。

　　为了抵御经济周期波动对企业经营的影响，招商局采取适度多元化策略构建业务组合，不断优化集团的产业结构。

　　据介绍，招商局上世纪90年代一度出现涉及行业过多、战线拉得过长、管理跟不上等问题。最多的时候，集团涉足了大大小小17个行业的业务。1997年亚洲金融危机之后，招商局进行了大规模的产业整合，主动退出自身没有竞争优势的业务，集中资源发展战略性核心产业，通过“有进有退”的战略实现了国有资本形态转换，变现的国有资本投资于更有竞争力的领域和行业。

　　经过这一轮产业整合，招商局在发展壮大港航主业的同时，形成“三大主业”（综合交通、金融服务、地产和园区开发）和“八大板块”（港口、金融、地产、航运、公路、物流、工业、贸易）。“三大主业”和“八大板块”的资源配置，让招商局能有效地应对宏观经济波动和不同行业的周期影响。核心产业的适度多元和综合经营，为招商局带来了强劲的发展动力和抗市场风波的能力。

　　吴少华博士介绍说，招商局以专业化方式优化资源配置，充分利用资本市场，以对外兼并收购、对内重组整合的“双轮驱动模式”，积极推进优势资产资源集中集聚，不断做强做大优势主业，提升国有资本的配置与运营效率。一方面是对外兼并收购。过去5年来，招商局累计对外投资665亿元用于兼并收购，通过兼并收购较快地推动了集团核心业务的发展，同时也把资源有效地集中到更有能力的经营者手中，提升了资本效率。去年，中外运整体并入招商局，两家央企合并后，诞生一家资产规模超过7000亿元的超级央企，远超中远集团与中海集团合并后的5000亿元资产规模。

　　在对外兼并的同时，招商局对内重组整合。过去几年来，该集团相继推进了港口业务、物流业务、贸易业务等的整合，涉及资产近2500亿元，都取得了较好的整合效益。特别是去年推进了园区与地产开发业务的整合，创造了一个资本市场和国企改革的经典案例，也创造了明显的整合效益。去年招商局决定推动旗下两家公司的重组整合，用了9个月时间完成这项重大无先例重组，过程中实现换股吸收合并、B股转A股、配套融资和实施骨干员工持股的四大创新亮点。通过重组整合，消除了内部同业竞争，减少了关联交易。重组效益正在逐步展现出来。

　　总体来看，经过近几年的改革创新发展，招商局在体量上进入万亿级资产企业行列，企业活力、控制力、影响力、抗风险能力大大增强，国有资本效率有明显提高，实现了较大的跨越。

　　展望未来，招商局集团董事长李建红表示，“十三五”期间，招商局将紧紧围绕产融结合、产城联动、产网融合和科技创新，加快实施创新发展战略，推动发展模式变革，实现从要素驱动向创新驱动转变、从低成本竞争优势向高质量竞争优势转变、从粗放增长向绿色集约增长转变、从生产型产品向服务型产品转变，实现到2020年前后建设成为“具有国际竞争力的世界一流企业”的战略目标，在深刻变革中推进百年招商局新的跨越。

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