【阿米巴案例】融汇化工阿米巴实践分享总结

　　2014年9月，香港人文与通过前期对芜湖化工企业的谨慎了解与详细调研，与芜湖化工达成了实践辅导合作意向，以下是生产管理中心对阿米巴经营的分享总结。

　　生产管理中心总监从生产经营计划的编制变化以及工程公司的维修等方面阐述阿米巴经营模式推行产生的革命性变化。过去我们产供销系统各自为政，生产系统根据装置能力、设备状况编制生产经营计划并执行，产品市场疲软卖不出去，积压形成库存，与生产考核指标没有关系。因为生产系统负责按照生产计划生产出足够数量、合格的产品，卖不卖出去是销售的事情，生产系统只负责生产的事。供应考虑按照生产计划采购原辅料、机配件，保供满足生产需要是第一要素。生产装置因某种因素停产减少计划产量也与供应没有关系，供应只负责按计划采购就可以了。

　　甚至价格也可以和供应没关系，因为生产可能为了容易控制减少某种原材料供应品种甚至要求采购更高价格原材料而并不考虑性价比。因为生产考核指标中只有单耗控制，更高价格的原材料质量稳定会让生产完成指标更容易。销售只负责卖产品，跟随市场价，他们更多压力是尽快卖出产品，以不因为库存积压胀库影响生产负荷造成生产计划不能完成为工作结果，他们考核指标更关注销售额而不侧重于产品毛利率，销售也不太了解和关心所卖产品的产品费用，争取更高价格卖出对他们不是最重要业绩指标。

　　所以，产供销三套系统各自有自己的努力目标，但这个目标与公司整体要实现盈利才能生存的目标是割裂的。过去即使产供销一起开会协调，大家预测一下大致市场行情，最后总经理拍板决策，决策的结果老板也是模糊的，这是大部分公司少数几个聪明人做决策的现状。现在我们公司变革为阿米巴经营模式，我们经营会计实现了实时计算，摆脱了过去依靠财务会计分析“死后验尸”时间严重滞后的被动局面，适应了市场的瞬息变化。

　　公司的数据支持随时可以提供我们不同决策方案可能产生的经营结果，事业部、迷你甚至机能都可以完成任何一个决策的量化经营结果测算，彻底改变过去管理者被迫拍脑袋的结果。如黄总所说，按过去的决策思路，最多由一个人拍脑袋进化到高层几个人拍脑袋而已，领导不是不想放权，而是对放权心中无数，现在有数据支持了，量化分权、组织扁平化都可以实现，各级管理者能看着数据打仗，始终围绕公司经营目标不偏离。

　　阿米巴经营模式对人思想意识影响也是厚积薄发过程，我们从一开始抵触变革到主动改变也经历了相当长的困惑调整期。思想改变了，行为方式也相应发生变化。以前氯碱分厂选择盐种，我们都考虑盐种要单一、质量要好，因为这样员工控制起来方便，对价格并不关注。现在实现阿米巴经营，分厂关注经营结果，开始详细测算每种盐性价比、投入辅料变化增减，及时和供应沟通，主动给自己施加控制压力，要求增加更利于实现经营结果盐种比例。销售支持方面，我们了解客户液氯控制方面有困难需要协助，我们提供设计方案和技术支持、现场服务。

　　我们开始关注产品上下游经营所有环节，认识到只有客户愿意用价值交换我们的产品，我们才算是完成了合格的生产，员工整体的经营意识持续提升。销售额最大化、费用最小化经营意识提升的另一个案例体现：以前工程公司维修，关于具体备件是维修还是更换的问题时常是个争议，更换增加费用但没风险、减少工作量，现在一切以经营结果为导向，能利旧的我们决不更换新的。

　　同时增加重点、关键设备的巡检次数，变事后维修为预防性维修、保养，把服务做到事前，极大提升服务部门的满意度和公司整体运营效果，2015年维修费用较去年同期下降40～50%。